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海马遭遇供应商事件
发布时间:2020-07-24 23:12

  【摘要】 历经两年的一系列项目中,海马汽车与国内某供应商的合作可谓一波三折。2008年下半年,虽然与某供应商合作的一系列项目陆续收尾。但在一汽海马汽车股份有限公司

  2008年下半年,虽然与某供应商合作的一系列项目陆续收尾。但在一汽海马汽车股份有限公司(以下简称“海马”)信息部副部长吴松心里,这个过程可谓五味杂陈。“这家公司在海马应该说是经历了起起落落好几回,大家对它从不认同到认同,到有异议,再慢慢又能接受,这就是共同成长。在这个过程中,海马也得到了洗礼,不可否认,通过IT和软件顾问的介人,对海马的业务是有促进和催化作用的。”吴松表示。过去两年来,他经历了一段非常坎坷的项目合作。如何看待与供应商的合作,在这一刻恐怕没有人比他理解得更深刻了。出于对质量控制和追溯的需求,2006年,海马开始寻找Qls(质量管理系统)项目的供应商。在最初IT供应商的甄选上,虽然国外供应商资历深厚,但考虑到成本和中国质量管理的实际情况,吴松倾向选择“能够充分认识海马,和海马门当户对的企业”。而A公司在国内的QIS厂商中可谓行业翘楚,曾经为业内多家汽车企业实施过整车和发动机的QIS项目,报价也可以接受,在参与竞标的3家供应商中优势明显。“从体制、内部管理来看,这家企业跟海马应该属于门当户对。”谈起最初对这家供应商的印象,吴松评价说。最后,参观A公司的典型案例某一线汽车企业的控制现场后,吴松彻底放心了,最后拍板了A公司。一汽海马汽车股份有限公司总部地点海南成立时间}988年下属企业两个整车厂一个年产}5万台的发动机工厂年产销旧O叫日辆(2007年)阵前换将开动员大会,海马高层和A公司高层轮流发言……2006年4月,针对整车的QIS项目正式启动。然而,让吴松始料不及的是,在接下来的下半年里,A公司开始频繁换将。第一次换将,A公司给海马的解释是,项目经理辞职了。吴松很不满,因为这位项目经理曾经在上文提到的汽车企业带项目,当时洽谈的时候,吴松就坚持要求让她来带这个项目,A公司当时满口答应。虽然吴松发现,该项目经理越来越缺乏激情,没想到最后发展到了辞职走人的程度。不过,好在第一位项目经理在海马的时间匆里。工口的1.吕T一0知S州价T侣.y案例很短,A公司再次派来的项目经理不论从资历和态度上又都不错,本着相互信任的原则,吴松也就认可了这一调整。不过,这位项目经理也没让吴松省心。刚刚建立起互信关系不久,由于该项目经理过于投人,经常加班,最后演变为胃出血,只有回公司养病。对于这个意外,谁也没办法,最后A公司又给海马派来第三位项目经理。虽然有些因素是不可抗力,但无论如何,阵前换将毕竟是很忌讳的事情。为此,海马也颇有怨言。封闭开发虽然对A公司阵前换将不满,但项目不能停。第三位项目经理到任后,继续带领团队在海马现场做需求调研、关键用户访谈和意见反馈,这个过程持续了两个月。随后,A公司整理出了厚厚的一本需求规格说明书。经海马各业务部门签字冻结后,A公司项目人员离开海南,返回总部开始做技术开发。然而,两个月后,当A公司拿着开发的系统回到海马实施时,吴松却傻眼了。原来开发出来的系统与海马的业务要求差距甚大,有的业务逻辑已经发生变化,有的技术控制太粗糙了,而QIS是以细节取胜的。而在海马一方,业务部门也并非都能意识到,这些变化对系统的影响,因此也没有提出需突破点。在这个过程中,A公司从上往下找关键需求以保证实施方向;又从下往上,从细节人手实施关键业务点突破。同时改变了之前的做法,开始一边开发一边验证。“这是一个彼此迁就、彼此信任的过程,这个确认过程还是比较友好的。”吴松表示。“我们选择供应商是慎重的,但一旦他们进人海马,我们就本着共赢合作的态度与他们打交道。项目过程中出现问题是很正常的,重要的是大家的方向必须一致,文化要能融合。”吴松表示。在现在看来,这个事件恰恰